Dlaczego transformacja cyfrowa często nie przynosi efektów

64% firm mówi, że jest już na wysokim poziomie zaawansowania, jeżeli chodzi o transformację cyfrową. Według raportu EY, ponad połowa inwestuje w nią od 4 do aż 10% swoich przychodów. To są naprawdę duże budżety. I w tym momencie pojawia się najważniejsze pytanie. Co finalnie z tych inwestycji wynika? Bo ten sam raport wskazuje jasno. Aż 54% organizacji mówi wprost, że zakładany wzrost przychodów nie został zrealizowany nawet w 35%.

Dodatkowo 65% przedsiębiorstw przyznało, iż stopień realizacji założeń w kwestii spadku kosztów również nie przekracza 35%. Więc po co to wszystko? Po co wdrażać narzędzia i wydawać milionowe budżety, które realnie nie przynoszą oczekiwanych rezultatów? Bo być może transformacja cyfrowa w wielu firmach wygląda zupełnie inaczej niż powinna wyglądać. I to jest punkt wyjścia do dzisiejszego odcinka.

Jak podejść do transformacji cyfrowej? Co najczęściej zawodzi? O tym opowiem, także jeżeli jest to temat dla Ciebie interesujący, serdecznie zapraszam.

Czym naprawdę jest transformacja cyfrowa w firmie

Co rozumiemy tak naprawdę dziś przez transformację cyfrową? Gdzie w tym wszystkim gubi się realny efekt biznesowy? Chociaż różne branże podchodzą do transformacji cyfrowej w różny sposób, to cel na koniec dnia jest bardzo podobny. Zwykle chodzi o jedno z dwóch, a najlepiej oba. Po pierwsze albo obniżenie kosztów i lub zwiększenie przychodów.

I dopiero później zaczynają się różnice w tym, jak firmy próbują to osiągnąć. Kiedy spojrzymy głębiej na dane, widać wyraźnie, że transformacja cyfrowa nie jest jednym spójnym projektem, który można skopiować z firmy do firmy. To raczej zbiór różnych strategii, które wynikają z kontekstu biznesowego, z dojrzałości organizacji, no i też presji rynkowej, czy też warunków rynkowych.

Transformacja cyfrowa w dużych i średnich firmach i różnych branżach

I już na poziomie wielkości organizacji widać wyraźną dysproporcję. Duże firmy znacznie częściej deklarują bardzo wysoki poziom zaawansowania transformacji, niż firmy na przykład średnie. I to nie jest przypadek.

Większe firmy mają więcej zasobów, większą skalę problemów, ale też większą presję na standaryzację i optymalizację. Dla średnich firm transformacja często wciąż jest bardziej punktowa, bardziej rozproszona, mniej strategiczna. Jeszcze ciekawsze wnioski pojawiają się, gdy spojrzymy na różne branże.

Transformacja cyfrowa w finansach

Sektor finansowy na przykład, który intuicyjnie kojarzy się z technologicznym liderem, wcale nie deklaruje najwyższego poziomu zaawansowania. To też pokazuje bardzo ważną rzecz. Im wyższe standardy i wymagania, tym wyżej ustawiona poprzeczka dla samej transformacji cyfrowej.

W finansach ta cyfryzacja nie polega tylko na wdrożeniu narzędzi, ale na spełnieniu szeregu rygorystycznych wymogów bezpieczeństwa, szeregu różnych regulacji i też wymogów jakości. To naturalnie spowalnia tempo zmian, ale jednocześnie podnosi ich poziom jakości.

Transformacja cyfrowa w logistyce

Z kolei logistyka pokazuje zupełnie inne podejście. Tutaj transformacja jest bardzo pragmatyczna i bezpośrednio powiązana z operacjami. Systemy do monitorowania w czasie rzeczywistym, automatyzacja magazynów, wsparcie decyzji, to wszystko wynika z konkretnej potrzeby. Szybciej, sprawniej, dokładniej.

Duży wpływ ma tu oczywiście użytkownik końcowy, który wymusza w pewnym sensie tempo i precyzję działania.

Transformacja cyforwa w przemyśle

W przemyśle transformacja koncentruje się wokół efektywności i optymalizacji procesów produkcyjnych. Jest to taka mniej widoczna cyfryzacja, ale często bardzo głęboka, jeżeli chodzi o wejście w organizację. Związana z integracją systemów, zarządzaniem łańcuchem dostaw, czy automatyzacją operacji. Wszystko po to, aby produkcja szła szybciej, albo efektywniej, albo zwyczajnie z mniejszą ilością awarii.

Transformacja cyforwa w sektorze retail

Retail z kolei napędzany jest przez klienta. Czyli tutaj transformacja to nie tylko systemy wewnętrzne, ale może przede wszystkim doświadczenie zakupowe, personalizacja i integracja kanału sprzedaży. Presja konkurencji, zmieniających się zachowań konsumentów, tempo dynamiki rynku sprawia, że tempo zmian jest bardzo wysokie. I to wszystko prowadzi do jednego ważnego wniosku.

Dlaczego transformacja cyfrowa nie ma jednego modelu

Transformacja cyfrowa nie ma jednego celu, ani jednego właściwego kierunku. Dla jednych firm to przede wszystkim redukcja kosztów, dla innych będzie to zwiększenie efektywności, dla jeszcze innych rozwój, innowacje, albo poprawa doświadczenia klienta. Co więcej, te cele często się ze sobą mieszają, a firmy próbują je realizować równolegle, co dodatkowo komplikuje cały proces.

Prawdziwym wyzwaniem jest zrozumienie, dlaczego dana organizacja w ogóle inwestuje w taką cyfryzację i jak powinna ją dopasować do własnego modelu biznesowego. Bez tego transformacja bardzo łatwo zamienia się w zbiór inicjatyw, często kosztownych, które nie składają się w spójną całość i nie dowożą realnych efektów na koniec. I być może właśnie dlatego, mimo wysokiego poziomu zaawansowania i dużych inwestycji, tak wiele firm nadal nie osiąga w pełni zakładanych rezultatów.

Najczęstszy błąd – transformacja jako projekt IT zamiast zmiany biznesowej

I teraz dochodzimy do momentu, który jest chyba najbardziej interesujący, czyli do powodów, dla których transformacje cyfrowe nie przynoszą tych oczekiwanych rezultatów w 100%. Pierwszy problem, jaki zauważam jest stosunkowo prosty, ale bardzo często pomijany.

Wiele firm nadal traktuje transformację jako projekt technologiczny, a nie jako zmianę biznesową.

W praktyce oznacza to koncentrację na wdrożeniach systemów, narzędzi czy integracji, przy jednoczesnym niedoinwestowaniu etapu planowania i zdefiniowania owego celu biznesowego. Z naszej perspektywy bardzo często widać to już na początku projektu, czyli organizacja potrafi precyzyjnie porównać rozwiązania technologiczne, ale ma trudność z jednoznacznym określeniem, jaki efekt biznesowy chce osiągnąć. I często robi wtedy transformację cyfrową dla transformacji, żeby już nie działać w papierze. I to bardzo szybko przekłada się na sposób prowadzenia takiego projektu.

Brakuje realnego właściciela biznesowego, który odpowiada za efekt końcowy z perspektywy organizacji, a nie tylko za zakres wdrożenia.

Często brakuje też osoby, która potrafi przełożyć te potrzeby biznesu na konkretne wymagania technologiczne i nadać temu spójny kierunek.

To zresztą jeden z najczęściej wskazywanych problemów, czyli brak kompetencji po stronie organizacji, które pozwalałyby ten proces dobrze poprowadzić, czy go przynajmniej wspierać w znaczącym stopniu, znając organizację od środka. W efekcie te decyzje są rozproszone. To znaczy dział IT robi research rozwiązań, porównuje oferty, analizuje funkcjonalności, ale po stronie biznesu często nie ma jasnej odpowiedzi, co dokładnie ten system ma robić, jakie dwie, trzy kluczowe funkcjonalności powinien realnie wspierać, czy dwa, trzy kluczowe obszary tak naprawdę.

To prowadzi do sytuacji, w której wybór technologii zaczyna wyprzedzać zrozumienie problemu.

Systemy gotowe z definicji nie pokrywają wszystkich potrzeb, ale bardzo często okazuje się to dopiero w trakcie trwania projektu wdrożeniowego, kiedy nie jest już łatwo go zatrzymać. Jeżeli te potrzeby nie są dobrze zdefiniowane na początku, zaczynają być doprecyzowywane, tak naprawdę w trakcie trwania tego już wdrożenia, poprzez kolejne zmiany, rozszerzenia, wyjątki, tak zwane customizacje.

Z kolei biznes często funkcjonuje na dość ogólnym poziomie oczekiwań. Chce zwiększyć przychody, chce poprawić efektywność, chce uporządkować procesy, czy też wyjść z tego w cudzysłowie papieru, ale nie zawsze potrafi przełożyć to na konkretne scenariusze działania systemu informatycznego. I wtedy bardzo łatwo wpaść w podejście, wdrażamy, bo to jest fajne rozwiązanie, ma dużo fajnych funkcjonalności, jest to pewien standard rynkowy, jest to dobry system.

Cyfryzacja chaosu – kiedy automatyzacja nie rozwiązuje problemu

W konsekwencji powstają rozwiązania, które są poprawne technologicznie, ale nie zmieniają istotnie sposobu działania firmy. Nie chciałbym też zatrzymywać się tylko na poziomie teorii, więc w kolejnym odcinku pokażemy to na konkretnych przykładach. Weźmiemy realne sytuacje z projektów na warsztat i przejdziemy przez to krok po kroku, jak te błędy potrafią wyglądać w praktyce, gdzie dokładnie się pojawiają i jakie mają konsekwencje dla firm.

Najważniejsze pytanie, które powinien zadać sobie każdy zarząd, to czy my w ogóle traktujemy transformacje jako zmianę sposobu działania firmy, czy jako serię projektów IT. Bo jeśli to drugie, to bardzo łatwo wpaść w pułapkę, którą widać w wielu organizacjach. Czyli wdrażamy kolejne narzędzia, integrujemy systemy, automatyzujemy procesy, ale na koniec dnia tak naprawdę, czy na początek dnia, powiedzmy w cudzysłowie, nie zastanawiamy się nad tym, czy te procesy są słuszne, czy te dane tam zbierane są prawidłowe, albo czy organizacja faktycznie w taki sposób powinna działać.

Po prostu cyfryzujemy ten, w cudzysłowie, bałagan, który potencjalnie mieć możemy. Więc bardzo ważne jest to, żeby najpierw zastanowić się nad tymi procesami i ewentualnie nad tym jak one w nowej wersji powinny wyglądać i tutaj już przeprowadzać transformacje, a do tego jeszcze dokładać rozwiązania technologiczne, które tą transformację będą faktycznie wspierać no i dzięki temu pomogą wam wasze cele biznesowe osiągnąć.