Jak nie zostać kapitanem Titanica? Zarządzanie zmianą - najtrudniejsza część każdego projektu.

🎙️Wprowadzenie i kontekst biznesowy

Cześć, dzień dobry. Witam was w podcaście IT i Biznes. Nazywam się Grzegorz Tabor i na co dzień prowadzę trzy firmy, w tym firmę programistyczną, agencję doradczo-rekrutacyjną i SaaS do monitoringu cen konkurencji dla e-commerce.Podcast IT i Biznes kieruję do właścicieli firm oraz menedżerów, którzy na co dzień współpracują w swoich firmach często i dużo z szeroko pojętym IT i chcieliby realizować owe projekty IT bardziej świadomie i skuteczniej. Odcinek 51. Jak nie zostać kapitanem Tytanica? Zarządzanie zmianą najtrudniejsza część każdego projektu.

Napisanie i uruchomienie nowego systemu to często dopiero połowa sukcesu. Prawdziwe wyzwanie zaczyna się wtedy, gdy trzeba przekonać ludzi do zmiany i sprawić, by faktycznie korzystali z tego nowego systemu. W tym odcinku porozmawiamy o tym, dlaczego zarządzanie zmianą jest kluczowym, a jednocześnie często niedocenianym i często także zapominanym elementem projektów IT i biznesowych.

Nie przedłużając serdecznie zapraszam do części głównej dzisiejszego odcinka. Cześć, dzień dobry. Witajcie w kolejnym odcinku podcastu IT i Biznes.

⚠️ Dlaczego zarządzanie zmianą to nie „miły dodatek”, tylko klucz projektu?

Jeśli słuchacie mnie regularnie to wiecie, że bardzo często niezależnie od tego, czy rozmawiamy o rozwijaniu obecnego systemu, czy wdrożaniu nowego rozwiązania, czy też w ogóle o zarządzaniu zespołem, wracam do jednego kluczowego tematu, a mianowicie do zarządzania zmianą. Dzisiaj właśnie o tym porozmawiamy, bo choć często skupiamy się na technologiach, na narzędziach, na strukturze projektu, to to jak poprowadzimy ludzi przez zmianę często decyduje o sukcesie całego przedsięwzięcia. Najważniejsza rzecz z tego odcinka, jaką chciałbym, żebyście zapamiętali, jest to, że zarządzanie zmianą nie zaczyna się wtedy, gdy mamy już gotowy projekt do wdrożenia, czyli ten moment, kiedy już pokazuje się ludziom różne instrukcje obsługi i robi szkolenia.

Ten moment zaczyna się o wiele wcześniej wtedy, kiedy kiełkuje już pomysł, gdy coś w naszej głowie mówi, to powinno działać inaczej, jeżeli chodzi o nasz biznes, czy procesy w nim funkcjonujące, czy po prostu cele, jakie chcemy osiągnąć. I czym tak naprawdę jest proces zarządzania zmianą? Najprościej mówiąc jest to wszystko, co robimy, żeby pomóc ludziom przejść przez jakąś zmianę, przez jakąś nowość w sposób możliwie płynny i bezbolesny. Czym na pewno nie jest? Na przykład nie jest komunikatem wysłanym do wszystkich, że od poniedziałku będzie działał nowy, duży system, a instrukcje jak z niego korzystać macie w załączniku.

Na pewno też nie jest szkoleniem z obsługi narzędzia, jakby mogło się wydawać. Nie jest też momentem, kiedy ludzie zostają pozbawieni swoich systemów i tak nagle nie mogą z nich korzystać i muszą realizować rzeczy manualnie. Zarządzanie zmianą to znacznie większa część tego powiedzmy całego procesu wdrożeniowego, która dotyczy ludzi, czyli tych właśnie naszych użytkowników końcowych, ich emocji, obaw, przyzwyczajeń i sposobów pracy.

Dlatego często mówię, że jeżeli chcemy wdrożyć nową technologię, musimy równie dobrze zadbać o cele biznesowe, o te technologie, ale też o ludzi, tak żeby oni przede wszystkim mogli z tego nowego systemu dobrze korzystać. Zarządzanie zmianą to też jest taki proces, który zaczyna się już na etapie planowania, w momencie kiedy koncepcja zmiany wchodzi w fazę już projektowania. Czyli wtedy powinniśmy już zaczynać rozmowy o tym, co się zmieni, jak się zmieni, dlaczego to robimy i co każdy z nas jako tych użytkowników końcowych na tym zyska.

Dlaczego ludzie boją się zmian? To jest taka bardzo ludzka reakcja i powiedzmy, że tak jesteśmy zaprogramowani. Serio, tak działa po prostu nasz mózg, że to co nowe, nieznane, jest odbierane jak takie potencjalne zagrożenie, dlatego nasza pierwsza reakcja to reakcja obronna. Czyli zmiany wybijają nas kompletnie z rutyny, zmuszają do wyjścia z tej naszej wygodnej, znanej, kołczowsko nazywanej strefy komfortu, której nawet jeśli nie jest idealnie, to przynajmniej wiemy co i jak, jest to dla nas wszystko jasne, zrozumiałe i wiemy jak mamy działać.

Gdy pojawia się coś nowego, to mózg włącza taki tryb uwaga, zagrożenie i pojawiają się pytania, czyli ten taki mechanizm obronny, a co jeśli sobie nie poradzę, a co jeśli ktoś uzna, że jestem za słaby na nowe narzędzie, a czy moje stanowisko dalej będzie potrzebne, skoro system będzie robił połowę tego co ja, bo kiedy proces zarządzania zmianą jest źle zaplanowany, albo w ogóle nie istnieje, to tak naprawdę wszystkie pytania, które będą sobie ludzie zadawać, a na które nie odpowiesz, no to oni będą, ci ludzie przyjmować jakieś domysły, no i niekoniecznie najlepsze na te pytania. No i wtedy to wszystko co do tej pory zrobiliśmy, no tak naprawdę obróci się przeciwko nam. No i zamiast zmiany, która będzie inspiracją, zmiana może stać się tak naprawdę nawet źródłem konfliktu w zespołach, no i zwyczajnie wielką obawą, jedną wielką niewiadomą.

Teraz jeżeli postawimy zespół przed faktem dokonanym, bez wcześniejszych rozmów, bez wyjaśnienia jakie realne korzyści chcemy osiągnąć, wdrażając na przykład nowe rozwiązania, albo przeprojektowując procesy, które od lat działały, a być może właśnie zostały zaprojektowane przez obecny zespół, albo po prostu zostały wypracowane przez ten zespół, to zupełnie niezamierzenie możemy uruchomić lawinę oporu. I w zespole mogą pojawić się osoby, które najmocniej odczują to zagrożenie, i to właśnie te osoby, często nieświadomie, mogą zaszczepić ziarenko niepewności wśród innych osób, tych, które początkowo były neutralne, a może nawet pozytywnie nastawione do zmiany. I to właśnie wtedy pojawia się tak zwany cichy sabotaż, czyli w rozmowach przy porannej kawce, między mailami, mimo chodem, padają z pozoru niewinne hasła typu, to będzie bez sensu, bo będę miał teraz więcej roboty, muszę klikać w tego CRM, chociaż przecież wszystko działało, jak miałem to w głowie, pewnie planuję kogoś zwolnić, skoro wdrażają automatyzację, i tak będę robić po swojemu.

Brzmi teoretycznie niegroźnie, w końcu to tylko takie gadanie przy kawie, ale gdy takie komentarze zaczynają się powtarzać, krążyć po zespole, jezonować z kolejnymi osobami, zaczynają podważać sens całego wdrożenia, no i w efekcie też niekoniecznie będą pozytywnie wpływać na cel biznesowy. No i czy to jest wina zespołu? Uważam, że też nie do końca, bo ci ludzie po prostu próbują zrozumieć, co się dzieje, no i jeżeli nie wiedzą, co będzie się działo, to zaczynają delikatnie narzekać, no i jednocześnie szukają potwierdzenia swoich myśli, potwierdzenia swoich obaw, czy też przeczuć u innych osób w zespole, no i to jest całkiem naturalne. Ale jeżeli tego typu reakcje się pojawiają, to najprawdopodobniej wynika to z tego, że jest to źle zaplanowane, jeżeli chodzi o sam proces zarządzania zmianą, bo nie wytłumaczyłeś bądź nie wytłumaczyłaś jasno i wystarczająco wcześnie, dlaczego w ogóle jest planowana zmiana, skąd się wzięła, jak będzie wpływać na codzienną pracę, co w sytuacji, gdy ktoś nie będzie mógł sobie poradzić i co jeśli pójdzie nie tak, czyli czy mamy plan B. Jeśli nie rozwiejesz tych wątpliwości na samym początku, zostawisz tak naprawdę przestrzeń właśnie na domysły, a jak dobrze wiesz, domysły rzadko będą optymistyczne, taka już nasza natura i dlatego właśnie jako lider, liderka, czy to też menadżer, czy osoba odpowiedzialna po prostu za dane wdrożenie, musisz to przewidzieć i odpowiednio poprowadzić.

🧠 Jak zaplanować zarządzanie zmianą - krok po kroku

No i teraz właśnie pytanie, jak to odpowiednio poprowadzić. Skoro już wiemy, dlaczego to zarządzanie zmianą jest takie ważne, to zaplanujmy ją teraz razem. Naprawdę nie zostawiaj tego przypadkowi, bo aż 70% inicjatyw kończy się niepowodzeniem.

I nie dlatego, że pomysł był zły, ale dlatego, że zabrakło planu, zabrakło komunikacji, albo zwyczajnie zabrakło zaangażowania ludzi. Więc jeśli masz przed sobą zmianę, czy to nowa technologia, czy to reorganizacja zespołu, czy wdrożenie jakiegoś systemu, to niech to nie będzie taka szybka akcja, a proces, nad którym masz kontrolę. Więc jeżeli już wiesz, co nie działa, zidentyfikowałeś, bądź zidentyfikowałeś już swój cel biznesowy, to jaki rezultat chciałbyś, bądź chciałabyś osiągnąć za sprawą tej zmiany, to przede wszystkim to, co powinnaś, bądź powinieneś zrobić, to zaangażować ludzi w cały proces.

Teraz zacznij od komunikatu dlaczego. Zorganizuj spotkanie kickoffowe, na którym wytłumaczysz, dlaczego i co konkretnie chcemy zmienić, jaki będzie rezultat tej zmiany. Powiedz, dlaczego to robicie, opowiedz o kontekście.

Czy to reakcja na spowolnienie firmy? Czy potrzeba lepszej automatyzacji, żeby osiągnąć przewagę konkurencyjną? Czy odpowiedź na rosnącą liczbę błędów? A może jest to szansa na strategiczny rozwój firmy? Ludzie muszą wiedzieć, co stoi za wszystkim, bo przede wszystkim rozumieć, że ta zmiana nie wynika konkretnie na przykład z ich pracy i na przykład przez nich, bo robią coś źle. A jeżeli to tak jest, że jest jakiś proces, który działa źle, to też powinniśmy o tym powiedzieć, że dany proces nie funkcjonuje dobrze i wypracować metodę, jaką powinien pracować czy funkcjonować lepiej. Druga ważna sprawa, jeśli zmianą jest na przykład wdrożenie nowego systemu i dotyczy to kilku działów, warto zaprosić do procesu osoby, które będą owe działy reprezentować.

Tego typu osoby będą mogły dzielić się swoim doświadczeniem takim z bieżącej pracy, nazwijmy to z placu boju, wskazywać, jak coś funkcjonuje w praktyce i na co trzeba uważać na etapie na przykład wdrażania czy wybierania systemu. I tu nie chodzi o to, żeby organizować demokratyczne wybory, tylko chodzi o to, żeby ludzie mieli poczucie wpływu, żeby mogli wyrazić swoją opinię, żeby mieli też realną przestrzeń, żeby współtworzyli to, co ma się zmienić. I tutaj też wielokrotnie może wyjść sytuacja, w której te osoby pracujące właśnie na froncie będą po prostu miały dobre opinie, dobre spostrzeżenia, które dla ciebie jako osoby wdrażającej system w firmie będą zwyczajnie bardzo cenne.

No i wtedy warto na podstawie tego typu opinii też przeanalizować to, jaki jest plan wdrożenia, to, jaki jest plan zarządzania zmianą, a jednocześnie czerpać z tego radość, że wdrożenie idzie zespołowo, a nie jest odpowiedzialna za nie jedna osoba, która na koniec to podsumuje jakąś formą instrukcji i tyle. Dobrze wybrani przedstawiciele będą w pewnym sensie ambasadorami zmiany. Czyli weźmy sobie przykład.

Jeśli dział obsługi klienta na co dzień nie współpracuje z zarządem, no to przecież tak będzie w większości firm tak naprawdę, to trudno oczekiwać, że zespół przyjmie komunikat o zmianie np. jakiegoś systemu z pełnym zaufaniem, jeśli ten komunikat przyjdzie z góry bez określonych właśnie informacji np. dlaczego coś zmieniamy, tylko po prostu będzie informacja, czy zarząd albo osoby na poziomie menadżerskim coś wypracują, czy na poziomie dyrektorskim stwierdzą dobre, a wprowadzamy nowy system do zarządzania działem obsługi klienta, który będzie też z AI-em odpowiadał na tikety, które są tam zakładane.

No i po prostu nagle pewnego dnia ludzie przychodzą do pracy, pojawia się nowy system lub co gorsze jest tylko przebąkiwana gdzieś tam mówiąc kolokwialnie w kuluarach taka informacja o zmianie, ale nie padł oficjalny komunikat, nie ma informacji co się stanie jak już ten AI-owy system będzie wdrożony. No i pojawia się po prostu mnóstwo złych domysłów. Co innego, jeśli będzie to osoba z zespołu, z którą pracują na co dzień, która zna problemy tych osób, rozumie realia i pokazuje, że naprawdę mają te osoby wpływ na to jak zmiana zostanie wdrożona, jaki system będzie wybrany i jakie rzeczy zostaną zastąpione, usprawnione.

Co do zasady też patrząc z perspektywy doświadczeń jakie mam realizując usługę zewnętrznego dyrektora technologicznego w różnych firmach, widzę, że to rzadko jest tak, że osoby różne w firmach nawet pracujące po kilka, kilkanaście lat są zamknięte na zmianę. Raczej nie, wręcz przeciwnie. Te osoby są otwarte na zmianę tylko, że w momencie kiedy są postawione w dogodnym dla siebie środowisku, czyli właśnie na przykład na spotkaniu, bo są przyzwyczajone te osoby do spotkań, więc są na spotkaniu, gdzie mogą opowiedzieć o tym jakie mają doświadczenia, jakie mają przemyślenia, co jest z ich perspektywy ważne, co jest ważne dla ich działu.

Wtedy tego typu osoby czują się zaangażowane w zmianę i realnie wnoszą wartość do tej zmiany. Natomiast jeżeli na przykład są postawione przed faktem tego, że mają spisać po prostu swoje wymagania, na kartce papieru wysłać do działu IT, dział IT to przetworzy na zadania, wdroży i tyle, bardzo często może się okazać, że tego typu wdrożenie i tego typu zarządzenie jest zmianą, wprowadzeniem czegoś nowego. Zwyczajnie w świecie będzie wymagało wielu iteracji poprawek, no i będzie się kończyło frustracją po obu stronach czy niezrozumieniem na linii biznesu i IT.

No ale dobrze, to taka anegdotka. Wracając do tego jak zorganizować to zażądanie procesem zmiany. Kiedy już masz wokół siebie pierwszych ambasadorów zmiany, takich sobie nazwijmy, zacznij planować komunikację.

Nie wystarczy tutaj na pewno jakiś jeden zwykł ogólny komunikat na powiedzmy czacie czy jakaś forma tekstowa. Pamiętaj, że zmiana jest to proces, a ludzie potrzebują czasu, żeby tę zmianę zrozumieć, zaakceptować i się w niej odnaleźć. Dlatego warto przygotować konkretny plan komunikacyjny.

Co mówimy, komu, kiedy i jak często, czyli też w jaki sposób będziemy informować i o czym, i kogo i kiedy. Względnij tutaj sobie różne poziomy w firmie, bo inaczej będziesz rozmawiać z zespołem operacyjnym, inaczej z menadżerami, a też pewnie inaczej będziesz informować o tym jak idzie wdrożenie zarząd. Zadwaj o to, aby komunikacja była dwustronna.

Daj przestrzeń na pytania, na niepewności, a nawet krytykę, bo to będą naturalne reakcje, ale lepiej jeżeli te obawy, niepewności czy krytyka pojawi się na etapie wdrażania systemu, a nie po wdrożeniu. I naprawdę warto te rzeczy opowiedzieć i czasem tak naprawdę jest tak, że wystarczy, żeby ktoś został wysłuchany i to już w pewnym sensie łagodzi opór, a co dopiero jeżeli te rzeczy okażą się istotne i więcej osób będzie powielać tego typu zdanie, no i pozwoli to wdrożyć dzięki temu też lepszy system czy po prostu lepszą zmianę, która wniesie jeszcze więcej dobrego do waszego biznesu. Pamiętajcie tutaj też proszę, że w każdej organizacji są osoby, do których inni zwracają się po radę, tacy liderzy nieformalni i warto wcześniej z nimi porozmawiać, zapytać ich o spojrzenie, pokazać im, że mają wpływ na tę zmianę, bo często te osoby mają ogromną siłę oddziaływania na resztę zespołu, więc możesz mieć te osoby albo po swojej stronie, albo przeciwko sobie.

Stanowczo byłbym za tym, żeby mieć te osoby po swojej stronie. Oczywiście ważnym krokiem tutaj będzie także przygotowanie liderów formalnych, czyli team liderów, kierowników działów, dyrektorów czy menadżerów, bo to oni będą musieli na co dzień tłumaczyć te zmiany, mierzyć je z pytaniami, z emocjami i wątpliwościami też w pewnym sensie zespołów, którymi zarządzają. Więc warto tym osobom, które właśnie biorą udział w tym wdrożeniu i wyrażają opinię, na przykład jako ci przedstawiciele danego działu, warto dać im narzędzia, dać im wiedzę i dać im też jasny przekaz, taką narrację, z jaką mogą po prostu iść do swoich zespołów z łatwością.

Dzięki temu też te osoby będą zwyczajnie, naturalnie częścią zespołu wdrażającego zmianę, co też pokażesz, no i dzięki temu też te osoby będą żyły tą zmianą i będą tym życiem, tą zmianą zarażać też swoje zespoły. Następnie, i to naprawdę jest ważne, zbudujcie wspólny plan działania. Już nie tylko plan komunikacyjny i w jaki sposób będziecie się informować i o jakich kwestiach i na jakich etapach życia tej zmiany, ale zbudujcie sobie też wspólnie plan działania.

🧩 Przykład wdrożenia i praktyczne narzędzia

Teraz jeżeli chodzi o plan działania, to niektóre zmiany są na tyle małe, że da się je tak naprawdę wdrożyć kompleksowo praktycznie od razu i tutaj nie potrzeba jakiegoś super zaawansowanego planu działania w tym sensie, że komunikacji nie wiadomo jak często, ale są też takie zmiany, które wywracają codzienność o 180 stopni i do tych trzeba podejść zwykle etapami. Zaplanujcie sobie tutaj, jakie ryzyka mogą pojawić się na konkretnych etapach, czyli najpierw mamy etapy, potem na każdym etapie jakie może się tu pojawić ryzyko czy ryzyka. Warto sobie to spisać, też spisać co może wywołać opór i w jaki sposób zarządzimy tym gniewem, który może się pojawić, chociaż może gniew to za duże słowo, gdzie mogą się pojawić trudności i na tej podstawie miejcie plan działania, czyli na przykład miejcie informację, że rozpoczynamy wdrożenie panelu B2B, więc przed realizacją w ogóle i przed podejmowaniem decyzji wytłumaczymy na przykład naszym handlowcom dlaczego wdrażamy taką platformę, w jaki sposób ona będzie wspierać biznes, w jaki sposób będzie wspierać też ich pracę, co im zautomatyzuje, na jakich etapach.

Dajmy im się wypowiedzieć, co jest najważniejsze, jeżeli chodzi o klientów. Następnie, kiedy już na przykład przygotujemy specyfikację rozwiązania, poinformujmy o tym handlowców, wyślijmy im informację o tym, co zostało zaplanowane, jakie funkcjonalności wzięte pod uwagę i dlaczego te, w jakich etapach będzie się odbywało wdrożenie. Kiedy już pojawi się firma wdrażająca system, włączmy tą firmę do komunikacji takiej bieżącej, jeżeli jest taka możliwość.

Dajmy sobie jakiś wspólny kanał do tego, żeby na przykład handlowcy też lub inne osoby zaangażowane oczywiście w tego typu przykładową platformę, mogły dodawać gdzieś te informacje, czy to na jakąś tablicę, czy nawet w jakimś wspólnym kanale na firmowym komunikatorze, czyli takie miejsca do zbierania myśli, pomysłów, jakichś takich wrażeń, czyli informacji, że o tutaj zobaczcie coś ciekawego znalazłem. Oczywiście to, czy te rzeczy będą ujmowane w zakresie jest, jeżeli chodzi o podejmowanie decyzji w gestii osoby, która zarządza tym wdrożeniem w firmie. Natomiast to, żeby ludzie żyli zmianą, to jest bardzo ważne, żeby mieli miejsce, gdzie mogą nią żyć, więc warto to też zwyczajnie w świecie wcześniej zaplanować.

Teraz w momencie, kiedy system już jest zrealizowany, no to warto zapamiętać sobie, że w trakcie realizacji, kiedy odbierasz jakieś etapy, jak osoba wdrażająca, to rób spotkania typu demo z resztą firmy, osobami, które będą zaangażowane też w działanie na tym systemie i warto pokazywać na takich demach, krok po kroku, jak ten system już zaczyna nabierać kształtów i na bieżąco też zbierać informację zwrotną, bo to też nie jest tak, że wdrożysz cały system w przykład w trzy miesiące albo pół roku i po pół roku dopiero ludzie już nie pamiętając, co tam było pół roku wcześniej ustalone, zaczną oceniać ten system i wymyślać kompletnie nowe rzeczy, które niekoniecznie będą nawet adekwatne do tego, na co się mówiliście pół roku wcześniej. Więc co do zasady, ja polecam, żeby jak najczęściej tutaj sobie taką informację zwrotną też podejmować właśnie z tymi naszymi ambasadorami zmiany i po prostu potwierdzać, czy z ich perspektywy wszystko idzie też w dobrym kierunku. No i teraz, jeżeli to już mamy, ten system zaczyna być wdrażany, wtedy oczywiście organizacja informacji, kiedy jest planowane wdrożenie, co się wydarzy, kiedy to będzie ten piękny dzień, że ludzie przyjdą do pracy i będzie nowy system, w jaki sposób będziemy zbierać informację zwrotną już po wdrożeniu, kiedy nastąpi szkolenie czy przed wdrożeniem, właśnie w jakim terminie, co będzie obejmować, czy te tematy są okej.

Serio konsultowanie tego typu tematów z zespołem pozwala po prostu zespołowi łatwiej przejść przez zarządzanie zmianą. Więc tutaj naprawdę nie oczekuj, że twój zespół z dnia na dzień porzuci swoje przyzwyczajenia. To niestety nie działa jak pstryknięcie palcem.

🧭 Podsumowanie: Zmiana to nie system - to ludzie

Ta zmiana to jest proces i od strony psychologicznej i od strony organizacyjnej. Pamiętaj, że z listy 100 obaw, które pojawią się na początku, realnie wydarzy się może z 10, oczywiście pół żartem, pół serio, ale wszystkie pozostałe muszą te obawy zostać wypowiedziane, wysłuchane i zaakcentowane, po to, żeby ludzie poczuli się zwyczajnie bezpiecznie, żeby mogli spokojnie przejść przez ten proces zmiany i nie czuli, że są pozostawieni sami sobie. Jeżeli chodzi też o moment zarządzania już po wdrożeniu np.

danej zmiany, czy np. danego systemu, żeby też informować zespół, jakie efekty to dało. Czyli żeby pokazać, że np.

udało się zmniejszyć liczbę błędów o 10%, bo taki był cel, udało się pozyskać więcej klientów, albo że np. mamy pozytywny feedback od klientów, że np. nowa platforma im się podoba, ułatwia im życie, tym samym składanie zamówień, tym samym wpływa na wielkość sprzedaży.

Warto też celebrować tutaj takie małe sukcesy z zespołem, to jest bardzo ważne, żeby dostrzegać te pozytywne aspekty zmiany i też doceniać je na bieżąco. Jednocześnie pamiętaj, aby monitorować nastroje zespołu i reagować na wszelkie trudności, bo to właśnie na tym etapie Twoi pracownicy, współpracownicy będą mieli okazję przetestować, jak to nowe rozwiązanie działa w rzeczywistości. Często w trakcie wdrożenia pojawiają się wyzwania, których nie udało się przewidzieć podczas planowania i czy tego chcemy, czy nie, to niestety tak po prostu jest.

Ważne jest, aby komunikować, że zmiana to proces, która nie kończy się na pierwszym etapie. System, procesy i rozwiązania będą nadal udoskonalane, by jak najlepiej odpowiadały na potrzeby firmy i jej współpracowników. Dobrze, przeszliśmy przez ten trudny proces zarządzania zmianą.

Uwierzcie mi, napisanie systemu przy tym to często jest pikuś. Najtrudniej jest przekonać ludzi właśnie do tej zmiany, żeby również jak Ty widzieli w niej korzyści, a nie tylko zagrożenia. Na koniec chciałbym, żebyś zapamiętał bądź zapamiętała jedno.

Ludzie nie opierają się zmianie jako takiej. Opierają się utracie kontroli, komfortu i poczuciu kompetencji. Dlatego zamiast rzucać ich na głęboką wodę, spraw, żeby stali się częścią tej zmiany i razem wypłyncie na tę głęboką wodę.

A jeśli będą częścią procesu, to po jakimś czasie sami się do niej przekonają, a bez tego i bez tych ludzi to się po prostu nie uda. Zachęcam Was do refleksji nad tym, jak w Waszej firmie przebiegają zmiany. Może warto dziś porozmawiać z zespołem o tym, co można zrobić lepiej w przyszłości i zaplanować to wspólnie, zaczynając od zdefiniowania celu biznesowego i dlaczego.

Dzięki bardzo za wysłuchanie dzisiejszego odcinka. Mam nadzieję, że Wam się podobał i do usłyszenia za tydzień we wtorek. Dzięki raz jeszcze i cześć!